ГОДОВОЙ ОТЧЕТ 2017

Комитеты Совета директоров и доклады их председателей

При Совете директоров «Северстали» действуют следующие Комитеты:

  • Комитет по аудиту;
  • Комитет по кадрам и вознаграждениям;
  • Комитет по охране здоровья, безопасности труда и охране окружающей среды.

Комитеты Совета директоров представляют собой консультативные и рекомендательные органы, работающие над вопросами, поставленными Советом директоров. Комитеты не имеют права действовать от имени Совета директоров и не являются руководящими органами Компании. У Комитетов нет прав на управление Компанией.

Заседания Комитетов проводятся по мере необходимости, но не реже трех раз в год (за исключением Комитета по охране здоровья, безопасности труда и охране окружающей среды, заседания которого проходят не реже двух раз в год). Они проводятся отдельно от заседаний Совета директоров, чтобы уделять дополнительное внимание вопросам, требующим предварительного анализа Советом перед утверждением членами Совета директоров, и определяют необходимость утверждения тех или иных решений Советом директоров.

Решения Комитетов принимаются большинством голосов членов Комитета, присутствующих на заседании. Каждому члену Комитета принадлежит один голос; в случае равенства голосов голос председателя решающим не является.

Деятельность Комитетов «Северстали» регулируется Положением о Комитетах Совета директоров. Дополнительные сведения приведены на сайте www.severstal.com.

Комитет по аудиту

Комитет по аудиту состоит из трех независимых неисполнительных директоров. Текущий состав:

  1. Алан Боуэн (председатель);
  2. Сакари Тамминен;
  3. Владимир Мау.

Сакари Тамминен заменил Филипа Дэйера в Комитете по аудиту в отчетном году для выполнения требований Московской биржи о независимости директоров.

Роль

Комитет по аудиту помогает Совету директоров осуществлять мониторинг процессов управления рисками и контрольной среды в Компании, а также анализировать годовые и квартальные финансовые отчеты Компании и осуществлять надзор за мероприятиями внутреннего и внешнего аудита.

Состав

Совет директоров полагает, что все члены Комитета по аудиту обладают необходимыми знаниями, понимают финансовые вопросы и обладают коммерческим опытом в достаточном объеме для эффективного рассмотрения представляемых Комитету по аудиту финансовых и бухгалтерских вопросов. Сакари Тамминен обладает обширным опытом работы в металлургическом секторе. Совет директоров полагает, что Алан Боуэн, председатель Комитета по аудиту, обладает необходимым и актуальным опытом в сфере работы с финансами; дополнительные сведения приведены в его биографии.

Доклад Алана Боуэна, председателя Комитета по аудиту

Я рад представить отчет о работе Комитета по аудиту.

Одна из важнейших задач – обеспечить объективность, сбалансированность и доступность для понимания финансовой информации, публикуемой «Северсталью». Для решения этой задачи мы уделяем первоочередное внимание качеству финансовой информации, независимости наших внешних аудиторов и уверенности в результатах внутреннего аудита. Члены Комитета по аудиту обсуждают и проверяют предположения и оценки, на которые опирается руководство Компании при подготовке финансовой отчетности.

Финансовая отчетность

Ниже приведена информация о том, какой подход Комитет по аудиту выбрал в отношении наиболее проблематичных аспектов Годового отчета и финансовой отчетности Компании за 2017 год.

Внешний аудит

Комитет по аудиту придает большое значение качеству и эффективности внешнего аудита. При оценке качества и эффективности Комитет по аудиту принимает во внимание объективность, профессиональный скептицизм и непрерывное повышение квалификации аудиторов, а также их отношения с руководством.

Комитет по аудиту выполняет ежегодную оценку независимости и объективности внешних аудиторов и эффективности процесса аудита с учетом профессиональных требований к ним и требований регулирующих органов. Оценка выполняется в форме закрытой дискуссии членов Комитета по аудиту с учетом информации, полученной от исполнительных директоров и ряда представителей высшего руководства.

В этом году КМПГ провела собственный опрос о качестве сервиса. Высокопоставленный сотрудник, не участвующий в выполнении данного задания, побеседовал со мной после обсуждения мнений других членов Комитета по аудиту.

Результаты оценки Комитета по аудиту и опроса КПМГ о качестве сервиса были обсуждены с Ведущим партнером по аудиторскому заданию, который разработал план реализации полученных рекомендаций.

В дополнение к ежегодной оценке Комитет по аудиту проводит текущую оценку качества и эффективности внешнего аудита следующими способами:

  • Комитет по аудиту обсуждает и согласовывает важнейшие области внимания для внешнего аудита.
  • Комитет по аудиту согласовывает и утверждает объем аудита до его начала.
  • Комитет по аудиту обсуждает точность финансовой отчетности (существенность) с КПМГ, включая как бухгалтерские ошибки, которые должны быть доведены до сведения Комитета по аудиту, так и суммы, которые должны быть исправлены для того, чтобы финансовая отчетность была достоверной и объективной.
  • Я обсудил с КПМГ результаты проверок, проведенных российскими и международными регулирующими органами. По итогам недочетов выявлено не было.
  • Я провожу встречи с Ларисой Киселевой из компании КПМГ, партнером по аудиту и Ведущим партнером по аудиторскому заданию по отчетности МСФО с I квартала 2015 года, в ее офисе раз в квартал, и мы регулярно общаемся по электронной почте и телефону между плановыми встречами.
  • На каждом заседании Комитета по аудиту Комитет получает актуальную информацию о проделанной работе компании КПМГ, подтверждение соответствия критериям независимости. Перед утверждением финансовой отчетности и Годового отчета проводится подробное обсуждение выводов КПМГ по результатам аудита, включая аудиторские поправки, работу, проделанную для получения аудиторского заключения относительно финансовой отчетности, и соответствие Годового отчета этой работе.
  • Аудиторские поправки, выявленные по результатам аудита, также были обсуждены. Ни одно нескорректированное расхождение по итогам аудита не было ни качественно, ни количественно существенным для каких бы то ни было статей отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса. Поэтому Комитету по аудиту не потребовалось вносить никаких поправок в финансовую отчетность по итогам анализа расхождений, выявленных КПМГ.

Совет директоров утвердил политику, определяющую, какие услуги по аудиту могут приобретаться у компании, предоставляющей услуги внешнего аудита.

В целом приобретаются только услуги по подтверждению достоверности информации в тех случаях, когда рационально пользоваться услугами внешнего аудитора с точки зрения соотношения эффективности затрат или с точки зрения регулирования. Вознаграждение аудитора за год, закончившийся 31 декабря 2017 года, составило 1.1 млн долларов США (2016: 1.0 млн), а вознаграждение за услуги, не связанные с аудитом и касающиеся размещения облигаций, составило 0.1 млн долларов США (2016: 0.2 млн).

В 2017 году Комитет по аудиту начал подготовку к тендеру на предоставление услуг по аудиту, который будет проведен в 2018 году. Комитет по аудиту проанализировал российский рынок аудиторских услуг и обсудил квалификацию и качество работающих на нем фирм. Deloitte, EY и PwC были приглашены к участию в тендере, поскольку эти компании были сочтены располагающими достаточными ресурсами, квалификацией и репутацией для того, чтобы быть внешними аудиторами «Северстали». Хотя компания КПМГ является аудитором «Северстали» с 1997 года, Комитет по аудиту решил также пригласить КПМГ к участию в тендере, поскольку по правилам ротации аудиторов, недавно принятым в ЕС, требование о ротации не будет распространяться на эту компанию еще в течение трех лет.

Комитет по аудиту провел встречи с потенциальными ведущими партнерами по аудиторскому заданию из компаний Deloitte, EY и PwC в октябре, чтобы установить, обладают ли они личными качествами, необходимыми для того, чтобы выступать в данной роли. Комитет по аудиту также провел встречи с потенциальным партнером компании КПМГ по аудиту за год, заканчивающийся 31 декабря 2020 года, поскольку Лариса Киселева должна будет осуществить ротацию после года, заканчивающегося 31 декабря 2019 года.

Комитет по аудиту установил и согласовал должный процесс, график и важнейшие факторы успеха процесса.

Внутренний аудит

Ежегодный план внутреннего аудита разрабатывается с учетом основных рисков, которым подвержена «Северсталь», цикла аудиторских проверок и потребностей руководства. Комитет по аудиту готовит свои рекомендации до утверждения плана в ходе проходящего за пределами Компании совещания с начальником Управления внутреннего аудита и риск-менеджмента Николаем Лавровым, на котором присутствуют члены Комитета по аудиту. Комитет по аудиту проводит совещания с Николаем Лавровым в дополнение к вышеуказанной встрече за пределами Компании не менее трех раз в год.

Я осуществлял руководство проверкой эффективности внутреннего аудита Комитетом по аудиту в этом году.

В рамках проверки члены Комитета по аудиту и основные клиенты Управления внутреннего аудита, а именно главы производственных предприятий «Северстали» и Александр Шевелев, заполнили подробный опросник.

Основными обсуждавшимися вопросами были:

  • Обеспечение лучшего понимания руководством процесса внутреннего аудита и поддержки руководством плана внутреннего аудита притом, что план по-прежнему должен контролироваться Комитетом по аудиту.
  • Объяснение (и при необходимости уточнение) различий между ролями и обязанностями Управления безопасности и Управления внутреннего аудита.
  • Разработка плана обеспечения более тесного взаимодействия между начальником Управления внутреннего аудита и директорами подразделений.

Руководство компании демонстрирует растущее стремление к реализации рекомендаций по внутреннему аудиту, и в течение года вновь наблюдалось сокращение количества еще не реализованных рекомендаций из числа согласованных.

Контрольная среда

Комитет по аудиту поддерживает усилия руководства по улучшению контрольной среды в течение года. В частности, ведется работа по подготовке планов устранения уязвимостей информационно-технологической системы к действиям изнутри Компании и извне. Испытание защиты от несанкционированного доступа, проведенное в отчетном году, дало обнадеживающие результаты, но в то же время имеются и рекомендации по улучшению защиты.

Помимо информации о работе Управления внутреннего аудита, Комитет по аудиту получает отчеты от начальника Управления безопасности, который информирует Комитет по аудиту о работе Управления безопасности, включая проведение проверок и другие меры для обеспечения культуры отношения к рискам в организации в соответствии с лучшими мировыми практиками. Резкое сокращение количества случаев хищения запасов (в частности, ферродобавок), алкоголизма и наркомании, раскрытия коммерческой тайны и коммерческой коррупции вселяет оптимизм. Это же можно сказать об увеличении количества сотрудников, соблюдающих стандарты противодействия коррупции, а также о сохранении бдительности в вопросах проверки кандидатов на трудоустройство на отношение к безопасности, риску и коррупции. Начальник Управления безопасности также информирует Комитет по аудиту о вопросах в сфере физической безопасности и кибербезопасности, а также о своих планах и действиях по минимизации рисков в этих областях и взаимодействии с Управлением внутреннего аудита.

Информирование о нарушениях и деловая этика

Комитет по аудиту провел комплексный анализ процедур информирования о нарушениях и других каналов передачи информации «Северстали» в течение года и по результатам внес коррективы в сферу ответственности Комитета по этике «Северстали», Кодекс поведения сотрудников, Кодекс деловой этики и Политику противодействия коррупции для того, чтобы деятельность Компании в данной сфере соответствовала международной передовой практике.

Эффективность Комитета по аудиту

Комитет по аудиту ежегодно пересматривает сферу своей ответственности и проводит проверку собственной эффективности. В декабре 2016 года была проведена внешняя проверка эффективности, по результатам которой не было выявлено ни одной области, нуждающейся в существенном повышении эффективности Комитета по аудиту или его членов. Как следствие, в этом году формализованная проверка не проводилась, хотя состав Комитета по аудиту изменился, как упоминалось выше.

Планы на будущее

В 2018 году, помимо обычных вопросов, Комитет по аудиту сосредоточится на следующем:

  • Проведение комплексного и эффективного конкурса по выбору внешнего аудитора;
  • Контроль продолжающегося улучшения качества Годового отчета, Отчета об устойчивом развитии и сайта «Северстали» для того, чтобы все заинтересованные лица могли получать необходимую им информацию наиболее эффективным способом;
  • Обеспечение должного контроля над растущим использованием «больших данных» в «Северстали» с тем, чтобы оно не увеличивало риски для Компании.

Комитет по кадрам и вознаграждениям

Комитет по кадрам и вознаграждениям состоит из трех независимых неисполнительных директоров. Текущий состав:

  1. Сакари Тамминен (председатель);
  2. Филип Дэйер;
  3. Алан Боуэн.

Роль

Роль комитета по кадрам и вознаграждениям заключается в том, чтобы помогать компании привлекать квалифицированных специалистов к управлению Компанией и создавать стимулы, необходимые для обеспечения успешного выполнения ими своих обязанностей и наличия кадрового резерва, необходимого для планирования преемственности в «Северстали». Комитет также проверяет вознаграждение и компенсацию высшего руководства Компании и членов Совета директоров.

Доклад Сакари Тамминена, председателя Комитета по кадрам и вознаграждениям

Комитет по кадрам и вознаграждениям в отчетном году сконцентрировался на трех основных областях:

  • Корпоративная культура и вовлечение сотрудников;
  • Планирование преемственности и кадровый резерв «Северстали»;
  • Структура вознаграждения высшего руководства и долгосрочная программа премирования (LTIP).

Эффективная корпоративная культура и удержание рабочих кадров

Компания уделяет большое внимание развитию уникальной корпоративной культуры инноваций и постоянного совершенствования. Мы убеждены в том, что сильная корпоративная культура представляет собой наше уникальное преимущество, которое будет приносить все больше пользы в долгосрочной перспективе. Конкурентам непросто создать ее аналог, и она способствует ускорению внедрения изменений.

Краеугольный компонент нашей корпоративной культуры – Бизнес-система «Северстали» (БСС), ставшая результатом более чем десятилетней работы по оптимизации производства и стандартизации внутренних процессов, выразившейся во множестве проектов, направленных на достижение максимальной эффективности труда, эксплуатации оборудования и использования электроэнергии, повышение качества обслуживания клиентов и обеспечение безопасности сотрудников. Система занимает уникальное положение в отрасли по масштабам своей интеграции и потенциальному вкладу в EBITDA.

В нее также входит ряд проектов по изменению культуры. Компания считает Бизнес-систему источником ключевых конкурентных преимуществ и полагает, что она крайне важна для успешной работы в металлургическом и горнодобывающем секторах. В конечном счете задача Бизнес-системы заключается в том, чтобы сделать «Северсталь» мировым лидером по эффективности в металлургической отрасли.

Бизнес-система охватывает четыре основных направления развития:

  • Промышленная безопасность;
  • Клиентоориентированность;
  • Вовлечение сотрудников;
  • Постоянное совершенствование операционной деятельности.

Результат внедрения Бизнес-системы уже виден в формах повышения вовлеченности персонала и удовлетворенности клиентов, и мы убеждены в том, что эта тенденция сохранится и в будущем. Рост вовлеченности персонала зафиксирован в результатах пятого ежегодного независимого опроса о вовлеченности сотрудников по методу AON Hewitt, который показал вовлеченность на уровне 75%, что на 9 процентных пунктов выше, чем в среднем в сфере промышленного производства в России, и на 13 процентных пунктов выше, чем в среднем в мировом металлургическом секторе.

Особое внимание уделяется безопасности: ведется активная работа по привлечению и удержанию в Компании только сотрудников с надлежащим отношением к безопасности.

Компания не приемлет агрессивного поведения и коррупции вне зависимости от должности сотрудника. В Компании действует Политика противодействия коррупции ПАО «Северсталь» и связанных юридических лиц, направленная на достижение максимального соответствия российским и международным антикоррупционным нормам. Политика устанавливает единые требования в области противодействия коррупции в Компании и регулирует виды деятельности, связанные с высоким уровнем коррупционных рисков: взаимодействие с контрагентами (партнерами), приобретение ценных бумаг Компании, организация совместных предприятий, проведение слияний и поглощений, процедуры оценки конфликта интересов, спонсорство и благотворительность, подарки и представительские расходы и т. д. В рамках программы разработаны и утверждены Стандарт поведения сотрудников компании «Северсталь» и Кодекс делового партнерства компании «Северсталь», который распространяет антикоррупционные требования на нашу цепочку поставок. В Компании работают Комитет по этике и горячая линия (телефон/SMS) для передачи анонимных заявлений о нарушениях.

Постоянная демонстрация корпоративных ценностей – задача, охватывающая не только Управление по работе с персоналом; это одно из фундаментальных требований ко всем руководителям и сотрудникам в организации. В дополнение к Бизнес-системе в Компании действуют внутренние политики, направленные на контроль действий, противоречащих корпоративным ценностям «Северстали».

Работа по привлечению в «Северсталь» перспективных студентов и выпускников является одним из приоритетов кадровой политики Компании. Эта работа ориентирована на обеспечение долгосрочной потребности Компании в молодых специалистах, на повышение качества подготовки потенциальных сотрудников Компании, а также на повышение привлекательности работы в горной и металлургической отраслях. Цель Компании заключается в повышении интереса молодежи к металлургической отрасли и науке. В этом году я вместе с коллегами по Комитету с удовольствием посетил Музей металлургической промышленности в Череповце – достопримечательность XXI века и отличный инструмент привлечения будущих сотрудников «Северстали».

Стремление стать мировым лидером в созидании помогает Компании привлекать и удерживать специалистов, заинтересованных в развитии карьеры и ищущих новые и интересные задачи. Компания стремится достигнуть этого результата путем постоянного совершенствования своих производственных мощностей, оптимизации бережливого производства и применения лучших из доступных технологий. В компании действуют несколько схем повышения квалификации и обучения сотрудников, начиная с программ адаптации персонала до развития руководителей высшего звена. Это помогает нам в создании культуры, в которой все сотрудники разделяют общие ценности и работают над достижением общих целей.

Планирование преемственности и кадровый резерв «Северстали»

Часть нашей работы по формированию корпоративной культуры, направленной на повышение мотивации, заключается в развитии кадрового резерва и разработке политик вознаграждения, создающих у руководства заинтересованность в достижении долгосрочных результатов и четко привязанных к коммерческим целям Компании, ключевым показателям и интересам акционеров «Северстали». В рамках этой работы мы проводим оценку «360 градусов», полугодовую (годовую) оценку высшего руководства Генеральным директором и Советом директоров, полугодовую оценку Комитетов по работе с персоналом и развитие кадрового резерва.

Как следствие, с момента листинга «Северстали» все исполнительные директора в Совете директоров Компании избирались из числа сотрудников «Северстали». Нежелательный отток руководителей высшего звена был минимальным, значительно ниже среднего уровня по отрасли.

На каждом совещании Комитет обсуждает кадровый резерв «Северстали»; для старшего руководства Компания планирует подготовку кадрового резерва и преемственность.

В результате активного участия членов Комитета по кадрам и вознаграждениям в программе «Второе мнение» Компании, в рамках которой проводятся интервью сотрудников с неизвестными им и независимыми от высшего руководства лицами, Комитету удалось сформировать гораздо более глубокое понимание способностей сотрудников, входящих в кадровый резерв высшего уровня.

Структура вознаграждения высшего руководства

Структура вознаграждения высшего руководства ориентирована на достижение оптимального баланса между созданием высокой заинтересованности и удержанием высококвалифицированных специалистов, с одной стороны, и интересами акционеров – с другой. Хотя действующей политикой вознаграждения предусмотрены долгосрочные переменные компоненты, такие как LTIP и KPI, фиксированная составляющая заработной платы ежегодно пересматривается с учетом внешних ориентиров для того, чтобы обеспечить справедливое и соответствующее рыночным тенденциям вознаграждение руководителей. Компания стремится к тому, чтобы вознаграждение руководителей высшего звена находилось между 50-м и 75-м процентилями среднерыночного значения в соответствии с внешними сопоставимыми показателями. Внешние ориентиры регулярно пересматриваются и в настоящее время предоставляются Большой четверкой консалтинговых компаний, чтобы Компания могла быть уверена в их релевантности и адекватности для нашего бизнеса. В 2017 году в набор KPI для руководства был добавлен показатель Совокупного дохода акционеров, чтобы вознаграждение руководства было более тесно привязано к вознаграждению акционеров.

Годовое вознаграждение состоит из двух компонентов: вышеупомянутой фиксированной заработной платы и переменного компонента – премии.

Процентная доля премии в совокупном годовом вознаграждении варьируется на разных руководящих должностях. Как правило, премия состоит из двух частей: персональной и корпоративной.

  • Первые 50% привязаны к достижению персональных целей. Персональные цели для членов высшего руководства устанавливает генеральный директор Компании; персональные цели для генерального директора разрабатываются Комитетом по кадрам и вознаграждениям, который рекомендует их Совету директоров.
  • Вторые 50% привязаны к достижению Компанией целевых финансовых и операционных показателей, поставленных генеральным директором в начале года и утвержденных Комитетом по кадрам и вознаграждениям. В число ключевых показателей входят цели по определенным финансовым показателям, таким как денежный поток от операционной деятельности, EBITDA и Совокупное вознаграждение акционеров.

Политика вознаграждения Совета директоров

По решению Общего собрания акционеров (ОСА) члены Совета директоров могут получать вознаграждение за исполнение своих обязанностей. Расходы, понесенные членами Совета в связи с выполнением своих обязанностей в Совете, могут возмещаться Компанией. Размер вознаграждения и возмещения находится исключительно в компетенции ОСА. Если член Совета директоров сложит свои полномочия до окончания срока, на который он был назначен, ему выплачивается часть вознаграждения, пропорциональная фактически отработанному времени до момента сложения полномочий.

При необходимости Компания возмещает фактические расходы членов Совета директоров, понесенные ими в связи с выполнением своих обязанностей в Совете директоров, включая транспортные расходы, расходы на гостиничные и почтовые услуги, а также расходы, связанные с переводом предоставляемых им документов и материалов Компании.

Долгосрочная поощрительная программа (LTIP)

В «Северстали» действует долгосрочная поощрительная программа (LTIP), направленная на долгосрочное удержание руководителей и обеспечение соответствия между их целями и целями акционеров.

Программа LTIP охватывает период в три года и привязана к так называемой фантомной опционной программе. Данной опционной программой предусмотрена выплата сотрудникам денежных премий в размере, соответствующем произведению определенного количества акций «Северстали» на текущую цену акций. Выплаты по фантомным опционным программам происходят по отложенному графику, зависящему от индивидуального стажа сотрудника в Компании. Выплаты по программе LTIP начинаются только по истечении трех полных лет участия руководителя в программе. Количество фантомных акций, начисляемых руководителю, составляет определенную долю заработной платы руководителя в первый год участия в программе.

Комитет ежегодно пересматривает премии по программе LTIP и списки лиц, которые могут на них претендовать.

Вознаграждение топ-менеджмента и членов Совета директоров

Вознаграждение ключевых руководителей за год, закончившийся 31 декабря 2017 года, включая заработную плату и премии, составило 11 млн долларов США (в 2016 году – 10 млн долларов США; в 2015 году – 10 млн долларов США). Кроме того, в 2017 году был начислен резерв по долгосрочным программам премирования, основанным на акциях, расчеты по которым производятся денежными средствами, в размере 1 млн долларов США (в 2016 году – 3 млн долларов США; в 2015 году – 2 млн долларов США). Эти резервы могут быть скорректированы в будущем с учетом финансовых результатов деятельности Группы.

Комитет по охране здоровья, безопасности труда и охране окружающей среды

Состав Комитета по охране здоровья, безопасности труда и охране окружающей среды:

  1. Филип Дэйер (председатель);
  2. Алексей Мордашов;
  3. Александр Шевелев;
  4. Владимир Лукин;
  5. Александр Аузан.

Роль

Комитет по охране здоровья, безопасности труда и охране окружающей среды помогает Совету директоров в обеспечении наличия необходимых систем управления рисками в сфере охраны здоровья, безопасности труда и охраны окружающей среды.

Доклад Филипа Дэйера, председателя Комитета по охране здоровья, безопасности труда и охране окружающей среды, о работе Комитета в 2017 году

Здоровье и безопасность – важнейший приоритет «Северстали». Цель Компании – полностью исключить смертельный производственный травматизм.

Для достижения этой цели Компания работает над программой непрерывного повышения безопасности всех аспектов своей деятельности, стремится следовать передовой практике производственной безопасности, а также стать ведущей российской компанией по данному показателю.

Мы открыты для сотрудничества. Высшее руководство Компании принимает участие в совещаниях Комитета по экологической и промышленной безопасности РСПП при содействии Консорциума «Русская сталь», общероссийской профессиональной ассоциации металлургов. «Северсталь» активно участвует в работе Всемирной ассоциации производителей стали, которая регулярно публикует отчеты по вопросам производственной безопасности.

Система охраны труда и производственной безопасности пяти предприятий дивизиона «Российская сталь» («Череповецкий металлургический комбинат», «Ижорский трубный завод», «Северсталь Дистрибуция», «Северсталь Проект», «Северсталь СМЦ-Всеволожск»), а также предприятий «Карельский окатыш» и «Олкон» сертифицированы на соответствие стандарту OHSAS 18001: 2007.

За год, закончившийся 31 декабря 2017 года, Компания добилась снижения травматизма на 47% по сравнению с 2016 годом.

Проекты в сфере охраны труда и производственной безопасности интегрированы в Бизнес-систему «Северстали» – долгосрочную программу трансформации культуры и повышения эффективности Компании. Основные инициативы в сфере безопасности в 2017 году:

1. Выявление опасностей:

  • Поиск опасностей путем опроса рабочих; разработка и реализация мер устранения этих опасностей;
  • Расследование микротравм и опасных явлений с анализом их первопричин для предотвращения аналогичных происшествий.

2. Вовлечение персонала в повышение производственной безопасности:

  • Проверка и обучение начальников производства;
  • Проведение практических брифингов с рабочими;
  • Обучение основам безопасного поведения, в том числе в повседневной жизни;
  • Выявление и продвижение передовой практики в сфере производственной безопасности;
  • Организация многоэтапного конкурса «Формула безопасности».

Результаты опроса сотрудников, проведенного Управлением внутреннего аудита в 2017 году, показали, что вовлеченность персонала выросла: все сотрудники знают основные правила производственной безопасности, которым они должны следовать на работе; 95% сотрудников подтвердили наличие необходимых средств защиты и своевременное проведение брифингов по безопасности. В то же время проверка показала, что несмотря на значительный прогресс, предстоит проделать еще много работы для полного удовлетворения сотрудников и Комитета.

Мы перешли от контроля к сотрудничеству. Согласно результатам корпоративного опроса «Пульс Северстали», 79% считают требования в сфере безопасности обоснованными, понятными и достижимыми для своих подразделений; 84% сотрудников отметили, что их непосредственные руководители объясняют правила безопасной работы.

3. Работа с нарушителями требований безопасности:

  • Разработка единого подхода к работе с нарушителями;
  • Активная поддержка Комитетов по безопасности вместе с профсоюзами;
  • Выявление сотрудников, склонных к риску, с помощью психологического тестирования и работа с ними.

4. Активная работа с подрядчиками:

  • Организация обучения, информирование;
  • Внедрение корпоративных инструментов «Северстали» в подрядных организациях;
  • Внедрение системы корпоративной сертификации подрядчиков, создающей у руководства подрядчиков заинтересованность в обеспечении производственной безопасности.

5. Система профилактики происшествий (СПП) – аудит всех производственных площадок Компании для оценки и улучшения системы безопасности:

  • Внедрение единого подхода к применению инструментов обеспечения производственной безопасности во всех структурных единицах;
  • Постановка целей, требующих активной работы, для руководителей в СПП.

Компания инвестировала в мероприятия по обеспечению безопасности труда около 1,651 млн руб. Наиболее значительные инвестиции были сделаны в следующих областях:

– Программа снижения травматизма при перемещении пешком (СРС – 22.8 млн руб.);
– Программа повышения уровня защиты в экстренных ситуациях (СРС, «Метиз» – 25.1 млн руб.);
– Приобретение средств индивидуальной защиты («Карельский окатыш» – 222.4 млн руб.; «Олкон» – 565.0 млн руб.);
– Системы производственной безопасности для шахт «Воркутаугля» – 785.2 млн руб.

Инвестиции на предприятии «Воркутауголь» были направлены, в том числе, на внедрение технических решений для создания новой системы промышленной безопасности в шахтах:

  • Автоматические системы взрывоподавления и ликвидации взрыва;
  • Внедрение многофункциональной системы безопасности;
  • Система мониторинга и контроля взрывозащиты в дегазационных трубах;
  • Система локализации взрывов, мониторинга и контроля взрывозащиты в шахтах;
  • Развертывание системы оповещения об экстренных ситуациях с автоматическим (контроль доставки) и ручным (контроль осведомления) подтверждением получения уведомления каждым шахтером;
  • Дальнейшее развитие региональной и местной систем прогнозирования.

В 2017 году на предприятии «Воркутауголь» был реализован ряд инициатив по снижению травматизма и повышению вовлеченности персонала в обеспечение производственной безопасности:

  • Пересмотрены уровни контроля производства и разделение ответственности руководителей за промышленную безопасность;
  • Проведена оценка эффективности и измерение результатов расследования происшествий; внесены необходимые коррективы;
  • Реализована программа обеспечения безопасности перемещения;
  • Соревнования: организован конкурс «Работа без травм» на лучшую идею безопасной установки крепей;
  • Внедрена методика «Три шага к безопасности».

«Северсталь» также активно работает над защитой окружающей среды и поддерживает социальные программы в регионах присутствия.

Год экологии. Быть лидером

Деятельность «Северстали» в сфере защиты окружающей среды опирается на убеждение в том, что снижение нагрузки на окружающую среду помогает повысить качество жизни населения и повышает конкурентоспособность Компании. Экологические нормы соблюдаются при строительстве и модернизации производственных объектов. Компания целенаправленно разрабатывает программы сокращения экологического воздействия производства и вовлекает в эту работу всех сотрудников.

Инвестиции Компании в реализацию мер по защите окружающей среды в 2017 году составили 2.65 млрд руб.

Наиболее значительная работа была проделана в Череповце.

В июле 2017 года с опережением графика было завершено строительство объединенной системы газоочистки установки ковш-печи № 2 и цеха металлообработки. Пыль из цеха металлообработки направляется в новый рукавный фильтр, отвечающий за очистку пыльного воздуха из установки ковш-печи № 2. К сентябрю концентрация пыли на выходе из рукава была менее 10 мг/м3, что соответствует международной передовой практике. Выбросы пыли сократятся приблизительно на 500 тонн в год.

В рамках выполнения долгосрочных обязательств по сокращению сбросов загрязняющих веществ в водные объекты Компания завершила в 2017 году работы по переоборудованию установки обработки шлама газоочистки доменных печей. Ведутся пусконаладочные работы. Эксплуатация новой установки начнется в 2018 году.

В 2017 году начались работы по строительству открытого объекта размещения отходов для пульпы газоочистки доменных печей:

– Подготовлена проектная документация;
– Организовано общественное обсуждение влияния проекта на окружающую среду и проектной документации.